גישור בין בעלי עוצמה שונים בהיררכיה הארגונית

"Washing one's hands off the conflict between the powerful and the powerless means to side with the powerful, not to be neutral". -Paulo Freire

מאמר זה עוסק בהתאמה וברלבנטיות של תהליך הגישור לעולם הארגוני. לכאורה, מתקיים מתח מהותי בין השניים: גישור (Mediation) הוא תהליך דיאלוגי ושוויוני במהותו, ואילו במרבית הארגונים מערכת היחסים מוגדרת על בסיס היררכי שאינו שוויוני.

השאלות המנחות בכתיבת המאמר מבוססות על ניסיון רב שהצטבר בסוגיות האלה: האם רלבנטי הגישור הפנים-ארגוני בין דרגים שונים בהיררכיה של הארגון? האם תהליך זה אפשרי? אם כן, מהם המאפיינים הייחודיים של גישור זה ומהם האתגרים אליהם הארגון והמגשר חייבים להתייחס?

בפתחו של מאמר זה אני מבקש לאמץ את הנחת המוצא לפיה, בכל מפגש בין שני אנשים או יותר לא מתקיים שיוויון מלא. לכל אדם יש איכויות, יכולות, רקע וכדומה שמקנים לו יתרון או חולשה ביחס לאדם אחר ביכולת הביטוי, בשליטה במידע, במשאבים שעומדים לרשותו, במעמד ובגורמים נוספים. מכאן שבכל גישור מתקיים מרכיב של היעדר שיוויון ועל המגשר להתמודד עם היבטים שונים של חוסר איזון בין הצדדים. לרוב מדובר בהתמודדות סטנדרטית ומוכרת שהיא חלק אינטגרלי מתהליך הגישור וככזאת היא דורשת מהמגשר שימוש והפעלת מיומנויות בסיסיות בעבודתו המקצועית, ללא תשומת לב מיוחדת לסוגיה זאת.

מאפיינים ייחודיים

גישור בין בעלי תפקידים בתוך ארגון שנמצאים מעצם מבנה הארגון במצב היררכי, הוא מצב שונה וייחודי. אפשר לאפיין ייחודיות זאת במספר מאפיינים, שקיימת סבירות גבוהה למצוא אותם בכל המקרים:

1. עוצמה פורמלית

מעצם ההיררכיה של הארגון לצד היותר בכיר יש יותר עוצמה מאשר למי שכפוף לו. מעצם בכירותו יש לו עוצמה פורמלית שמקנה לו את הסמכות לקבל החלטות ולרוב אף לכפות אותן על הצד השני. לשני הצדדים ולמגשר ברור שלפחות מהבחינה הפורמלית, במידה שלא מתקיים גישור או אם נכשל התהליך, יכול הבכיר להכריע.

2. שליטה במידע ובידע

באופן כללי, לבכיר מבין השניים תהיה יותר שליטה במידע מאשר לכפיף. במצבים מסוימים, לעצם הידיעה לגבי עתידו של הכפיף עשויה להיות השפעה מכרעת על מערכת היחסים ביניהם ועל האירוע שבגינו הם נמצאים בגישור.

הגישה הטרנספורמטיבית יותר רלבנטית בקונפליקטים של מערכת יחסים מתמשכת ובעלת תלות הדדית גבוהה בין הצדדים, ולכן מקובל לראות בה את הגישה המתאימה לגישורים פנים-ארגוניים.

3. גיבוי ההנהלה

לרוב מביא עימו המנהל הבכיר לגישור אלמנט נוסף שמחזק את בטחונו ומעמדו בגישור - גיבוי של המנהל שמעליו ו/או ההנהלה. מרכיב זה מתקיים מעצם ההיררכיה, אולם ייתכנו מצבים הפוכים בהם ההנהלה אינה מגבה אותו.

4. אינטרסים

ברוב הגישורים, כל אחד מהצדדים מבטא את האינטרסים שלו ושואף לממשם במסגרת הפתרון המתגבש בתהליך. בגישורים מהסוג המתואר כאן, לרוב מייצג הצד הבכיר נוסף לאינטרסים שלו גם את האינטרסים של הארגון.

5. רגשות ופתיחות

לעיתים קרובות יימנעו הצדדים מפתיחות רגשית מסיבות שונות: בארגונים מסוימים אין לכך לגיטימציה ולרוב ביטוי רגשי נתפס כביטוי של חולשה, בעיקר על ידי מנהלים. בארגונים קיים "חוק שימור הרגש".

6. מי הלקוח?

שאלה מרכזית בדיון הנוכחי נובעת מסוגיית הלקוח. מי הלקוח המרכזי בתהליך? יש מצבים בהם הבכיר הוא היוזם ואף המממן. בחלק ממצבים אלה עלולה להיווצר סיטואציה קיצונית שבה הגישור מוכתב לכפיף, ואין לו חופש בחירה לגבי ההשתתפות בתהליך.

7. תוצאות הגישור

גם בהיבט זה לבכיר ניתנת לרוב באופן טבעי יותר שליטה מאשר לכפיף. הכוונה להיבטים של העברת המידע לגבי התהליך ואופן סיומו.

דרכי התמודדות עם דילמות הגישור

כל אחד מהמאפיינים האלה מציב דילמות ואתגרים ייחודיים במסגרת התהליך. לפני שננתח אותם, יש לחדד הבחנה חשובה שרלבנטית לגישור הפנים-ארגוני בכלל. ההבחנה נוגעת לנקודת המוצא ולהתייחסות של המגשר לתהליך.

הכתבה המלאה פורסמה בגיליון השני של כתב העת "עיין ערך: גישור", שראה אור במרס 2021.

_______________

עמרי גפן - מומחה לתחומי השיתופיות, המשא ומתן, הגישור ובניית הסכמות. בעל ניסיון עשיר בליווי הנהלות בכירות ותהליכים מורכבים בין ובתוך ארגונים. ייסד את קבוצת גבים בשנת 1996 וכיום שותף מייסד בקבוצת גומא-גבים. מוביל את קורס המו"מ בלהב - מנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב, ומרצה לתואר שני בפסיכולוגיה חברתית בבינתחומי.